这本书和你过去读过的讲变革的书不太一样。你过去读的大多是企业家或政治家推行改革，改革者的形象大抵都是大刀阔斧、雷厉风行、意志坚定，甚至有点铁面无情。

你可能会有这样的疑问：一个中学里发生的组织变革，对我能有多大帮助？其实，我觉得这本书里讲到的组织变革，在当前对我们的启发更大。

一个组织的早期改革往往是在危难当头，破旧立新。这样的改革更需要胆识和勇气。当组织已经运转了一段时期之后，遇到的改革压力会变了性质。来设想一下这种情况：组织已经建立起来了，而且有自己的传统，你不能推倒重来；组织曾经有过辉煌的时刻，目前做得也还不错，改革之后会更有活力，但不改革照样能混日子；组织中的成员也已经给定，大面积换人要么不可能，要么代价太大。也就是说，这是一种在保持连续性条件下的改革，既不拆旧房子，也不让房客搬出去，还要装修出一套新房子——你说难不难？

这种情境在组织变革中更为常见，但长久以来却一直被忽视，这可能是因为大家觉得那些熟悉的暴风骤雨式的改革更过瘾。但成熟的组织领导者知道，一味逞强，逆势而为，可能会出于善意，却把事情搞砸。

所以，你得学习李希贵校长的智慧。

读完这本书，我的感受是，李希贵校长在管理方面是个天纵奇才。他爱学习，读了不少书，但他的思路总体来说是在实践中干出来的，是把中国的文化、制度、人情看得极为通透之后，琢磨出来的一套心法。他的组织变革思路，跟古人不一样，跟洋人也不一样，他的思想是可着现实的身材大小量体裁衣的，不长不短，不肥不瘦，恰好合适。

如果你能嗅出这种“国情”味道，才算真正读懂了李希贵。

按照沈祖云老师的总结，组织变革包含了五大要素：目标、制度、用人、创新和价值。有了目标，才能发动群众；改善结构，是为了组织群众；用人过程中的评价，是为了激励群众；创新，就是激发群众的潜能；价值，尤其是组织的带头人的价值观，是航行中的指南针。李希贵校长推崇的组织变革，是不切割历史、以人为本、让大家都上车的变革。

怎么才能做得到呢？我们分别来看看这五大要素。

第一大要素是目标。简单地说，就是“发动群众”。法国作家圣埃克苏佩里曾说，“如果你想造一艘大船，不要召集人们去堆积木料，也不要向他们布置任务和工作，而要激发他们对浩瀚无垠大海的向往。”但是，不是所有人都能在第一时间被发动起来，那怎么办呢？关键就是先让一部分人上车，也就是要找到积极分子，让他们先干起来。

剩下的人怎么办？这就要争取大多数人。有个窍门，叫“首战必赢”。这就是为了鼓舞士气。李希贵到十一学校当校长之后，首先干的事情是提升食堂的服务水平。为啥？公立学校教职工的工资待遇没法大幅度提高，那就增加福利，让大家都能感受到学校的一份心意。逢年过节，学校发的福利更多，这是为了让教职工能在家人面前特别有面子。

想想解放军当年是怎么发动群众的？一进村子，二话不说，先去挑水，把老乡的水缸灌满。先灌满水缸，再讲革命道理，就容易讲得通了。

有先进，就会有后进，一个组织里总会有人比较落后，那怎么办？在落后分子中会有一些意见领袖，总是发牢骚，这是需要做工作，争取过来的。落后者不一定都是组织的累赘，他们可能就是慢热型的。有的落后者起步缓慢，但一旦上路却非常扎实稳健。在一个组织中，落后者也是有功能的，他们其实在帮着领导踩刹车，不让车速提得太快。

发动完群众，就要组织群众。这就要靠组织变革的第二个要素：结构。

李希贵校长有一句名言：“能用结构解决的就不用制度，能用制度解决的就不用开会。”后半句好理解，制度确定了，照章办事就行，不用搞太多的形式主义、文山会海。前一句又怎么理解呢？

所谓制度，是用静止的规则约束组织成员。所谓结构，是用动态的分工让组织成员找到各自的位置。

什么是好的结构？好的结构就是要让在一线的同志获得最多的资源支持。后方要为前线服务，职能部门要为教师服务。

学校的一线在哪儿？十一学校提出，学校的一线是年级。所以，年级主任就是前线的指挥官，他们就是能听得见炮火的人。为什么是年级，而不是学科呢？学科是死的，就那么些知识，不会千变万化，但年级是活的，孩子是一年一年长大的。以年级为一线，才能让教师追随着孩子的成长过程，然后，学校的职能部门就跟着教师们，为他们提供“弹药支持”。

这样一调整，教师们就知道该朝哪里使劲了。不是为了把知识灌输给孩子们，而是要想办法激励孩子们自主学习。十一学校有“大循环”的传统，也就是年级主任要跟着孩子，从刚入学到毕业，把整个成长的过程走一遍，这样，年级主任才能对孩子成长中的诉求更了解，也能更清楚地知道要招募什么样的“战友”。

原来，职能部门会觉得自己是管老师的，理顺了结构，以一线为中心，职能部门就要转变思路，寻找自己的“内部客户”，做好为一线老师们的服务。比如，年级主任会告诉招聘主管：你要对教师队伍的状况心中有数，谁要结婚、谁要生子、谁要退休，都要摸清楚，这样才能提前判断哪个岗位可能会缺人。招聘主管还要对学科教学改革的进展有所了解，才能在招人的时候有的放矢。不同部门的员工互相之间也有“对口服务”。班主任会跟门卫说，要注意学生有没有离校，在校内外有没有看见异常情况。校园巡查人员会跟门卫说，要加强对可疑人员的盘查，得记住他们长什么样子，可能朝哪里走了。

这样做的好处是，大家突然明白过来，原来我们是在一个“战壕”里的，彼此间的信任和支持就自然而然地出现了。

每个组织都会有自己的评价体系：谁干得好，谁干得差；怎么奖励，怎么惩罚。评价体系关系到组织变革的第三个要素：用人。

最简单粗暴的办法就是末位淘汰，谁干得不好就开掉谁。但这样一来，人心惶惶，人人自危，还能算是一个好的组织吗？

评价体系不是为了淘汰落后，而是为了鼓舞士气。一个组织中会有不同的角色分工，好的组织应该是人尽其才，每个人都能找到自己的位置。当年，我在中国社会科学院的时候，曾听过一位领导讲，每个人都是人才，当不了好的研究人员，可能会是个好的编辑；当不了好的会计，可能组织开会是个好手。如果一个人啥也干不了，那不是他的错，而是他领导的问题，因为领导的任务就是要给每个人找到合适的位置。要不然，要你领导干吗？

十一学校采用的是双向选择机制。年级主任去招募教师，教师也会去挑选自己最心仪的团队。在双向选择中没有找到位置的人呢？可以先去人才交流中心，那是一个蓄水池。

十一学校的评价体系是以教师的成长为导向的。假设一个教师干35年，十一学校会让他们跟打游戏升级一样，三年上一个台阶。如果表现优秀，还可以破格跳级。教师的考核不跟学生的升学成绩挂钩，也不跟学科竞赛的名次挂钩，这是为了防止在考试的指挥棒下，教师把学生们带偏了。

这样的考核体系看起来很模糊，但模糊有模糊的道理。让我们回到现实中的场景，什么是员工最容易感知到的评价体系？是贴在墙上的奖惩指标，还是周围人看他的眼神？用数据和指标是无法全面评价员工的，评价是在人与人互动的社交场中发生的。

组织不要总想着去考核员工，惩罚落后。组织在考察员工的同时，员工也在考察组织。什么样的组织才受员工欢迎？当然是那些懂得尊重员工的组织。十一学校非常强调员工福利。什么是福利？用李希贵校长的话说，“个人做不了的事，组织竭尽全力有可能做到的，就是福利体系。”所以，十一学校会帮老师们托管孩子，成立交通救援队帮助老师解决在上班路上发生的剐蹭事件，为教职工子女开办幼儿园，帮员工争取低价团购买房的机会。

组织也是要不断成长的，这就要靠组织内部源源不断的创新。所以，组织变革的第四个要素就是创新。

十一学校也在不断地创新。在十一学校里，有很多研究项目，这些研究项目都是紧密围绕着学生成长开展的。举个例子。有个研究项目是如何写板书。当老师的，都要写板书，这还有什么好研究的？十一学校的老师们会琢磨，字体多大，才能让坐在最后一排的学生也能看得清楚；板书写在什么位置，才能不被讲台挡住，让学生都看得见。他们还有独门秘诀：要把学生说的话写在黑板上——你能想象得到，这时候学生有多激动。

还有更多的课题：如何应对那些经常不交作业成绩却很好的学生？校园霸凌往往会发生在什么时间，什么地点？学生组织了女权主义社团，老师们该怎么管？

十一学校的这些微创新，总是出人意料。比如，他们的图书馆会把书送到每个教室，让学生跟书本亲近的机会更多。这样一来，图书管理员的思路也就变了，他不是坐在那里等人来借书，而是要制定书单，推荐新书，配合老师的教学工作。他就成了一个“知识的策展人”。

创新之后，就要有传承。一个组织里的经验和智慧，要凝结起来。凝结起来之后，这些经验和智慧还要能传递下去。十一学校里的年轻老师，每人都领到了“求教券”，他们向经验丰富的老教师请教各种最困惑不解的问题，然后把这些经验总结出来，出了一本书——《初职教师20个怎么办》。这是一个学习的过程，也是一个把知识传播出去的过程。

读完这本书，你一定也想，能不能在自己的身边推动组织变革。组织变革能否成功，带头人很重要。这是组织变革的第五个要素：价值。

一个组织要有自己的价值观，这个价值观不是靠大家七嘴八舌讨论出来的，而是靠带头人去坚持，身体力行地去做，再感染周围的人。

李希贵校长讲到，在组织变革的过程中，一定会遇到谷底，会遇到很多阻力。改革者要沉住气，知道这是不可避免的。不过，一旦遇到谷底，就要尽快走出来，否则士气低落，会遇到更多梗阻。

怎么才能走出谷底呢？关键是要化解阻力。阻力又可以分为不同的类型。有一种阻力是可以抵消的阻力，比如想干的事情上级不让干。当然，很多事情不是不让干，而是上级不太放心，怕下面的人瞎干。对此，李希贵校长有一个心得。他经常去找领导，但从不抱怨诉苦。那他去干吗？他去向领导汇报，近期学校工作一切顺利，让领导放心。还有就是赞美一下各处室对学校工作的支持，而且赞美会具体到某一位处室干部处理某件事的细节。这样一来，大家就特别喜欢李希贵到来，更有意愿主动去支持学校的工作。

有一种阻力是沉睡的阻力。只要不去打扰它，它就不会打扰你。这种阻力大多来自同行。如果你太高调，遇见媒体就想出镜，听到领导表扬就发朋友圈，或是为了自己的发展去别的学校挖人，那就把同行得罪了。低调做人，就把这种沉睡的阻力避开了。

还有一种阻力是可以转化为动力的阻力，这主要来自组织内部。比如，上了年纪的老教师可能会有焦虑，担心组织变革会把自己淘汰掉，那就要去安抚他们，让他们安心，给他们发挥自己优势的机会，军心就稳定了。

甚至不在组织内部的人，十一学校都能团结得住。十一学校有一个传统，在招聘老师的时候，会给大部分没有被录用的应聘者一个建议卡，把在应聘过程中看到他们具备的优势和个性特点描述出来，并配上一两条应聘建议。

这就叫团结一切可以团结的力量，那就攻无不克，战无不胜了。