很多华为新入职的员工都是这样来到公司的。2001年，Z拎着自己的行李，从武汉坐火车来到深圳，一到车站，就有人来接。公司派了一辆大卡车，Z站在卡车后面的车斗里，风呼呼地吹，来到了公司。Z毕业于武汉理工大学，读的是系统工程硕士。W也来自武汉，他上的是武汉大学。毕业那年，他们班上20多名学生，8个进了华为。2001年经济形势并不好，华为招人招多了。那一年，华为招了6000多名应届生。后来才听说，任正非告诉人力资源部，不怕招多，哪怕进来铲沙子，也要把人给我招进来。当然，华为没有让他们去铲沙子，不过，本来说招他们来做研发，来了之后，都放到了测试部。华为从武汉招的学生最多，这是他们的传统。武汉的高校多，当地的好企业不多。烽火通信还行，但大多数毕业生当时都愿意去所谓的“巨大中华”，即巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。来华为多好啊! 那时，华为的月薪是7000元，深圳房价只有每平方米3000元。

 

Z和W，都是华为最喜欢招的员工：应届生、贫寒人家的孩子、理工男。一开始，华为爱招学生干部，后来反而不招了，不好用。对了，来了都要培训，能不能留下，还要看你是不是认同华为信奉的奋斗者理念。

 

Z和W在华为工作多年，做过研发，也干过销售，最后都离开了华为。

 

离开了华为的员工，就像住在海外的中国人。提起华为，他可以抱怨，但你不能批评；如果你赞美，他又会直摇头：不，不是的，你们不懂……

 

那些在华为的日日夜夜啊!

 

一个工程师在华为一天的生活大致是这样的：早上坐班车到办公地点，班车要缴费。到了公司吃早餐。公司的食堂很大，各种特色，随你点。上午往往要先开会，开完会各自回去干活。开会的时候，每个人都要做“胶片”(PPT)，每一次会议要从回顾上一次会议开始。会议是要落实的，开到最后，每个部门、每个人都要提出问题，向别人求助，最后落实责任。Z说，基层开会气氛较好，扯淡的会都在总部。中午吃饭，吃完饭可以在园区里走10分钟。回到办公室，大家都拉毯子睡午觉。桌子上趴着的，桌子下躺着的，都是睡午觉的，煞是壮观。下午接着干活，一直干到吃晚饭。晚饭之后，接着加班。有时候要一直加班到9点之后。9点之后坐车吃饭就可以免费，牛奶鸡腿，赶紧多拿。研发人员彼此之间的感情较好，毕竟生活圈子就这么大。下了班，生活也很单调。有很多程序员不会投资，攒下来钱，只知道拿去买房，反而赚了更多的钱。

 

我问他们：“都说华为人有狼性，你们当时工作的时候都很凶猛吗？”

 

“有时候会的，要是有了大的项目，那就跟打仗一样。用会议室需要预约，程序员们为了周六抢会议室，专门编了个程序。不过，大部分时间都过得像在衡水中学一样，紧张也紧张，但习惯了只觉得单调。”

 

这看起来更像是一个蚂蚁社会、蜜蜂王国，那为什么大家都说华为人有狼性呢?

 

说法不一。如果按照Z的说法，所谓狼性说的是华为的三个独特风格：团队作战、盯住不放、嗅觉灵敏。

 

华为是个不欢迎个人英雄主义的公司，从招人的时候就有这样的偏好。华为喜欢像装土豆一样挑应届生，一撮一堆。同一个学校、同一个班级的学生更容易形成团队。可是，应届生没有工作经验怎么办呢？华为看得很明白，在学校里再怎么学，也学不到什么东西。学校里哪里有那么多的设备让你练手？进来之后，都是师傅带徒弟，工作一年比大学四年学到的还多。

 

华为的激励机制也有点像大锅饭。华为没有提成机制，不会出现一拿几千万元甚至上亿元的销售冠军。这是因为，华为一开始就做系统产品，有可能几年做下一个一亿元的单子，那你说该给谁发钱呢?华为的激励机制还有一点很有意思。比较一下高管和员工，华为高管的收入比腾讯同级高管的收入低，但员工的平均工资比腾讯高。这是华为刻意在抑制收入差距，不允许出现暴富。

 

华为是一个典型的强目标导向的企业，能干就上，不行就撤。“只赛马，不相马。”这样做也会有让人很郁闷的时候。有时候明知道上级的决策是拍脑袋，也要坚决执行。

 

那么，这样的团队作战是华为成功的秘诀吗?

 

华为的这种模式，能够让60分的人很容易做到80分，但不适合考90分的天才。这就会带来一个问题。如今，华为已经成为行业先驱，进入“无人区”之后，前面没有可以对标的企业了。往后，创造力的重要性可能会超过执行力。任正非也意识到这一点，他希望华为能够变得更开放，多学习。他经常说，要多出去跟人交流，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。话说得不错，可是，人都忙成这样了，哪里有时间去喝一杯咖啡?

 

什么叫盯住不放呢?华为在做项目的时候，敢于投入，敢于坚持。5G研发就是最为人称道的案例。华为2009年就开始投入5G研发，当时4G(第四代移动通信)刚刚出现，爱立信老总说4G足够了。那个时候，华为投入巨资研发5G，是冒很大风险的。

 

追根溯源，在很大程度上，华为进入的行业决定了其做事的风格。华为最早是做用户交换机的，这个市场和大众消费品市场不一样。在这个市场上，你要么占领整片市场，要么失去整片市场，所以，华为从一开始就养成了寸土必争的彪悍风格。从交换机进入通信业，越往前走，华为发现自己进的这个市场水越深。水深才能做大鱼。这或许能解释，为什么华为看起来比别的企业更有远见和定力。

 

可是，华为的每一次战略决策都是对的吗?如果做出了错误的战略决策，那越是盯住不放，岂非损失越大?

 

事实上，华为并非每一次都能做出高瞻远瞩的战略选择。早期做研发的时候，华为曾经采取了非常保守的策略。比如，1990年，在做运营商网络设备的研发方向选择的时候，在模拟技术和数字化技术之间，华为选择了前者。当时任正非判断，中国通信的发展速度不会那么快。那时候华为预估，一个县级市场有2000门交换机就够用了。在2000门以下，数字技术相对于模拟技术是没有优势的。出乎意料的是，中国的数字技术发展非常快，华为的模拟技术还没完全开发出来就过时了。

 

所以，从事后来判断，盯住不放当然是值得钦佩的。但如果从事前来看，未来是不确定的，我们怎么知道自己坚持的方向是对还是错呢?

 

这就要说到华为的第三个特点：嗅觉灵敏。华为的市场嗅觉非常灵敏，比国外竞争对手还灵敏。比如，原来行业内公认爱立信对产业的理解力更强，现在华为绝对不逊于爱立信。

 

为什么华为的嗅觉如此灵敏呢?一是华为总是为客户提供贴身的服务，早年曾有直接睡在客户机房的地板上加班加点干的美谈。贴身服务，自然能得到更多信息。二是华为一直和顶级的运营商合作，高度决定视野。三是中国的市场环境迭代速度快，这磨炼出了华为快速反应的打法。

 

可是，我还是想不明白。一般来说，企业规模大了，就会带来组织僵化问题。为什么华为的规模越大，嗅觉越灵敏呢?

 

Z告诉我，这里还有一个不能忽视的环节，就是华为曾经花了很大精力完成流程重建。大约在2000年，华为的营业规模达到200亿元时，任正非就觉得企业内部管理太乱。华为请来了IBM(国际商业机器公司)做顾问。华为在向别人学习方面总是不计成本的。当年，华为是IBM的十大客户之一。外国专家是按小时收费的，1小时1000美元。这些外国专家来了，住在蛇口五星级酒店，周末要去香港，过节要回欧美。看着这些烧钱毫不心疼的外国教头，华为员工恨得咬牙。

 

华为不仅认真地向IBM学习，还根据自己的情况加以改进，终于打造出一套既统一又分散的新流程。华为的这套流程在管理上被称为IPD(集成产品开发)。你可以把它想象成一个喇叭口，所有来自外部的信息，无论是客户的、专家的、合作者和竞争对手的，都汇总到一起，由产品线负责组织统筹，确定产品，定义规格，并协调各个部门。Z讲道，这套产品线流程本来是用于系统设备，后来也要在他们部门实行，他们是造手机的。系统设备更新相对慢，手机则是海鲜产品，卖不动就臭了，必须反应快。当公司把IPD用于手机制造的时候，整个部门都觉得非常痛苦。但是，任正非坚持要从僵化起步，然后固化，最后才能谈得上优化。

 

华为到底为什么成功?这个问题可以有1000种答案。外部的环境在发生剧烈的变化，华为也会随之演进。每一年，甚至每一个月，华为都会有新的变化。华为是最值得关注的中国企业之一，我会在未来的年度报告中继续跟踪这家企业。我们不求对华为有详尽的分析，只求每一次研究华为，都能发现它的一点独特之处，最好是能对我们自己也有用的独特经验。

 

2019年，如果从演化算法的角度去看，你会发现，决定华为成功的秘诀不是英明的战略，而是其强悍的组织能力和快速的反应能力。如果再总结一下，我们可以把华为的经验概括为：规模决定触角，触角决定反应速度。也就是说，在规模变得更大之后，华为的触角变得更多，所有这些触角都在探索市场上出现的各种微妙变化。一旦发现变化，华为就会迅速行动。这套打法能够克服很多大企业都有的僵化症。

 

于是，即使华为犯过很多错误，甚至是战略错误，也仍然是打不倒的。举个例子。华为手机今天卖得好，这是他们自己都没有想到的。任正非一直不觉得手机会卖得好，曾经几度想卖掉手机部门，合同都快要签了。也有人说，华为手机卖得好是因为技术水平提高了，很多用户的体验是，华为手机的质量可以击败苹果手机。其实并非如此。你要注意到，华为手机研发最密集的时候，并不是其销量增长最快的时候。

那华为手机为什么卖得好呢?事后来看，华为的Mate7手机是一个突破点。2014年9月上市之后，它半年之内就发货超过400万部。但在当时，华为自己都没有想到能卖这么好。以前华为没有卖过单价高于2500元的手机。一开始，华为自己的销售团队提出，国内市场只要2万部。华为的Mate7能卖得好，一个“引爆点”是2014年苹果手机爆出“隐私门”事件。央视报道称，苹果手机详细记录了用户位置和移动轨迹，并将其记录在未加密数据库中。这使得很多用户，尤其是公务员弃用苹果手机，转为选用国产手机。而其他国产手机要么过于年轻时尚，要么过于廉价低端，能拿得出手的就是这款Mate7了。

 

那么，如果Mate7卖得不好呢?很可能，华为的触角会碰到另一个市场热点，并迅速地发回信息。华为会同时布局多种产品，东边不亮西边亮，总有一款能走红。如果市场上出现了革命性的变化，比如，手机过时了，消费者都改用机器人了，每人都在口袋里揣一个小机器人，或者，消费者都改用可穿戴设备了，人人戴个智能头盔呢?没关系，华为的触角会以最快速度把消息发回来，随后，华为会把自己的开发制造流程搬过来，把自己训练有素的员工搬过来，迅速投入这种新产品的设计和制造。

 

华为毕竟是个大企业，它的很多东西我们学不来：华为的先进技术、华为的严格管理、华为的团队精神……但是，面对华为的这个独特经验，我们每个人都可以受到启发。

 

在面对未来的不确定性时，最好的办法不是妄加猜测，也不是坐等最终的结局，而是把你所有的雷达都打开，把你所有的触角都伸出去，把你所有能够想到的准备工作都做好，然后，等待未来的检验。假如你的运气还不算差，你会发现，总有一种努力能让你抓住未来的机会。

 

再把这种思路提炼一下，其实只有8个字：

 

批量上传，等待爆款。

 

本文节选自何帆著作《变量：推演中国经济基本盘》