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何帆:我对“华为狼”的解析

很多华为新入职的员工都是这样来到公司的。2001年,Z拎着自己的行李,从武汉坐火车来到深圳,一到车站,就有人来接。公司派了一辆大卡车,Z站在卡车后面的车斗里,风呼呼地吹,来到了公司。Z毕业于武汉理工大学,读的是系统工程硕士。W也来自武汉,他上的是武汉大学。毕业那年,他们班上20多名学生,8个进了华为。2001年经济形势并不好,华为招人招多了。那一年,华为招了6000多名应届生。后来才听说,任正非告诉人力资源部,不怕招多,哪怕进来铲沙子,也要把人给我招进来。当然,华为没有让他们去铲沙子,不过,本来说招他们来做研发,来了之后,都放到了测试部。华为从武汉招的学生最多,这是他们的传统。武汉的高校多,当地的好企业不多。烽火通信还行,但大多数毕业生当时都愿意去所谓的“巨大中华”,即巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。来华为多好啊! 那时,华为的月薪是7000元,深圳房价只有每平方米3000元。
 
Z和W,都是华为最喜欢招的员工:应届生、贫寒人家的孩子、理工男。一开始,华为爱招学生干部,后来反而不招了,不好用。对了,来了都要培训,能不能留下,还要看你是不是认同华为信奉的奋斗者理念。
 
Z和W在华为工作多年,做过研发,也干过销售,最后都离开了华为。
 
离开了华为的员工,就像住在海外的中国人。提起华为,他可以抱怨,但你不能批评;如果你赞美,他又会直摇头:不,不是的,你们不懂……
 
那些在华为的日日夜夜啊!
 
一个工程师在华为一天的生活大致是这样的:早上坐班车到办公地点,班车要缴费。到了公司吃早餐。公司的食堂很大,各种特色,随你点。上午往往要先开会,开完会各自回去干活。开会的时候,每个人都要做“胶片”(PPT),每一次会议要从回顾上一次会议开始。会议是要落实的,开到最后,每个部门、每个人都要提出问题,向别人求助,最后落实责任。Z说,基层开会气氛较好,扯淡的会都在总部。中午吃饭,吃完饭可以在园区里走10分钟。回到办公室,大家都拉毯子睡午觉。桌子上趴着的,桌子下躺着的,都是睡午觉的,煞是壮观。下午接着干活,一直干到吃晚饭。晚饭之后,接着加班。有时候要一直加班到9点之后。9点之后坐车吃饭就可以免费,牛奶鸡腿,赶紧多拿。研发人员彼此之间的感情较好,毕竟生活圈子就这么大。下了班,生活也很单调。有很多程序员不会投资,攒下来钱,只知道拿去买房,反而赚了更多的钱。
 
我问他们:“都说华为人有狼性,你们当时工作的时候都很凶猛吗?”
 
“有时候会的,要是有了大的项目,那就跟打仗一样。用会议室需要预约,程序员们为了周六抢会议室,专门编了个程序。不过,大部分时间都过得像在衡水中学一样,紧张也紧张,但习惯了只觉得单调。”
 
这看起来更像是一个蚂蚁社会、蜜蜂王国,那为什么大家都说华为人有狼性呢?
 
说法不一。如果按照Z的说法,所谓狼性说的是华为的三个独特风格:团队作战、盯住不放、嗅觉灵敏。
 
华为是个不欢迎个人英雄主义的公司,从招人的时候就有这样的偏好。华为喜欢像装土豆一样挑应届生,一撮一堆。同一个学校、同一个班级的学生更容易形成团队。可是,应届生没有工作经验怎么办呢?华为看得很明白,在学校里再怎么学,也学不到什么东西。学校里哪里有那么多的设备让你练手?进来之后,都是师傅带徒弟,工作一年比大学四年学到的还多。
 
华为的激励机制也有点像大锅饭。华为没有提成机制,不会出现一拿几千万元甚至上亿元的销售冠军。这是因为,华为一开始就做系统产品,有可能几年做下一个一亿元的单子,那你说该给谁发钱呢?华为的激励机制还有一点很有意思。比较一下高管和员工,华为高管的收入比腾讯同级高管的收入低,但员工的平均工资比腾讯高。这是华为刻意在抑制收入差距,不允许出现暴富。
 
华为是一个典型的强目标导向的企业,能干就上,不行就撤。“只赛马,不相马。”这样做也会有让人很郁闷的时候。有时候明知道上级的决策是拍脑袋,也要坚决执行。
 
那么,这样的团队作战是华为成功的秘诀吗?
 
华为的这种模式,能够让60分的人很容易做到80分,但不适合考90分的天才。这就会带来一个问题。如今,华为已经成为行业先驱,进入“无人区”之后,前面没有可以对标的企业了。往后,创造力的重要性可能会超过执行力。任正非也意识到这一点,他希望华为能够变得更开放,多学习。他经常说,要多出去跟人交流,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。话说得不错,可是,人都忙成这样了,哪里有时间去喝一杯咖啡?
 
什么叫盯住不放呢?华为在做项目的时候,敢于投入,敢于坚持。5G研发就是最为人称道的案例。华为2009年就开始投入5G研发,当时4G(第四代移动通信)刚刚出现,爱立信老总说4G足够了。那个时候,华为投入巨资研发5G,是冒很大风险的。
 
追根溯源,在很大程度上,华为进入的行业决定了其做事的风格。华为最早是做用户交换机的,这个市场和大众消费品市场不一样。在这个市场上,你要么占领整片市场,要么失去整片市场,所以,华为从一开始就养成了寸土必争的彪悍风格。从交换机进入通信业,越往前走,华为发现自己进的这个市场水越深。水深才能做大鱼。这或许能解释,为什么华为看起来比别的企业更有远见和定力。
 
可是,华为的每一次战略决策都是对的吗?如果做出了错误的战略决策,那越是盯住不放,岂非损失越大?
 
事实上,华为并非每一次都能做出高瞻远瞩的战略选择。早期做研发的时候,华为曾经采取了非常保守的策略。比如,1990年,在做运营商网络设备的研发方向选择的时候,在模拟技术和数字化技术之间,华为选择了前者。当时任正非判断,中国通信的发展速度不会那么快。那时候华为预估,一个县级市场有2000门交换机就够用了。在2000门以下,数字技术相对于模拟技术是没有优势的。出乎意料的是,中国的数字技术发展非常快,华为的模拟技术还没完全开发出来就过时了。
 
所以,从事后来判断,盯住不放当然是值得钦佩的。但如果从事前来看,未来是不确定的,我们怎么知道自己坚持的方向是对还是错呢?
 
这就要说到华为的第三个特点:嗅觉灵敏。华为的市场嗅觉非常灵敏,比国外竞争对手还灵敏。比如,原来行业内公认爱立信对产业的理解力更强,现在华为绝对不逊于爱立信。
 
为什么华为的嗅觉如此灵敏呢?一是华为总是为客户提供贴身的服务,早年曾有直接睡在客户机房的地板上加班加点干的美谈。贴身服务,自然能得到更多信息。二是华为一直和顶级的运营商合作,高度决定视野。三是中国的市场环境迭代速度快,这磨炼出了华为快速反应的打法。
 
可是,我还是想不明白。一般来说,企业规模大了,就会带来组织僵化问题。为什么华为的规模越大,嗅觉越灵敏呢?
 
Z告诉我,这里还有一个不能忽视的环节,就是华为曾经花了很大精力完成流程重建。大约在2000年,华为的营业规模达到200亿元时,任正非就觉得企业内部管理太乱。华为请来了IBM(国际商业机器公司)做顾问。华为在向别人学习方面总是不计成本的。当年,华为是IBM的十大客户之一。外国专家是按小时收费的,1小时1000美元。这些外国专家来了,住在蛇口五星级酒店,周末要去香港,过节要回欧美。看着这些烧钱毫不心疼的外国教头,华为员工恨得咬牙。
 
华为不仅认真地向IBM学习,还根据自己的情况加以改进,终于打造出一套既统一又分散的新流程。华为的这套流程在管理上被称为IPD(集成产品开发)。你可以把它想象成一个喇叭口,所有来自外部的信息,无论是客户的、专家的、合作者和竞争对手的,都汇总到一起,由产品线负责组织统筹,确定产品,定义规格,并协调各个部门。Z讲道,这套产品线流程本来是用于系统设备,后来也要在他们部门实行,他们是造手机的。系统设备更新相对慢,手机则是海鲜产品,卖不动就臭了,必须反应快。当公司把IPD用于手机制造的时候,整个部门都觉得非常痛苦。但是,任正非坚持要从僵化起步,然后固化,最后才能谈得上优化。
 
华为到底为什么成功?这个问题可以有1000种答案。外部的环境在发生剧烈的变化,华为也会随之演进。每一年,甚至每一个月,华为都会有新的变化。华为是最值得关注的中国企业之一,我会在未来的年度报告中继续跟踪这家企业。我们不求对华为有详尽的分析,只求每一次研究华为,都能发现它的一点独特之处,最好是能对我们自己也有用的独特经验。
 
2019年,如果从演化算法的角度去看,你会发现,决定华为成功的秘诀不是英明的战略,而是其强悍的组织能力和快速的反应能力。如果再总结一下,我们可以把华为的经验概括为:规模决定触角,触角决定反应速度。也就是说,在规模变得更大之后,华为的触角变得更多,所有这些触角都在探索市场上出现的各种微妙变化。一旦发现变化,华为就会迅速行动。这套打法能够克服很多大企业都有的僵化症。
 
于是,即使华为犯过很多错误,甚至是战略错误,也仍然是打不倒的。举个例子。华为手机今天卖得好,这是他们自己都没有想到的。任正非一直不觉得手机会卖得好,曾经几度想卖掉手机部门,合同都快要签了。也有人说,华为手机卖得好是因为技术水平提高了,很多用户的体验是,华为手机的质量可以击败苹果手机。其实并非如此。你要注意到,华为手机研发最密集的时候,并不是其销量增长最快的时候。
那华为手机为什么卖得好呢?事后来看,华为的Mate7手机是一个突破点。2014年9月上市之后,它半年之内就发货超过400万部。但在当时,华为自己都没有想到能卖这么好。以前华为没有卖过单价高于2500元的手机。一开始,华为自己的销售团队提出,国内市场只要2万部。华为的Mate7能卖得好,一个“引爆点”是2014年苹果手机爆出“隐私门”事件。央视报道称,苹果手机详细记录了用户位置和移动轨迹,并将其记录在未加密数据库中。这使得很多用户,尤其是公务员弃用苹果手机,转为选用国产手机。而其他国产手机要么过于年轻时尚,要么过于廉价低端,能拿得出手的就是这款Mate7了。
 
那么,如果Mate7卖得不好呢?很可能,华为的触角会碰到另一个市场热点,并迅速地发回信息。华为会同时布局多种产品,东边不亮西边亮,总有一款能走红。如果市场上出现了革命性的变化,比如,手机过时了,消费者都改用机器人了,每人都在口袋里揣一个小机器人,或者,消费者都改用可穿戴设备了,人人戴个智能头盔呢?没关系,华为的触角会以最快速度把消息发回来,随后,华为会把自己的开发制造流程搬过来,把自己训练有素的员工搬过来,迅速投入这种新产品的设计和制造。
 
华为毕竟是个大企业,它的很多东西我们学不来:华为的先进技术、华为的严格管理、华为的团队精神……但是,面对华为的这个独特经验,我们每个人都可以受到启发。
 
在面对未来的不确定性时,最好的办法不是妄加猜测,也不是坐等最终的结局,而是把你所有的雷达都打开,把你所有的触角都伸出去,把你所有能够想到的准备工作都做好,然后,等待未来的检验。假如你的运气还不算差,你会发现,总有一种努力能让你抓住未来的机会。
 
再把这种思路提炼一下,其实只有8个字:
 
批量上传,等待爆款。
 
本文节选自何帆著作《变量:推演中国经济基本盘》



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