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听报道

#1

Part One

想去一家公司,要先看看它的公司文化。 

这比找工作更难,因为一个公司的文化是无形的。贴在墙上的标语反映不出真实的公司文化。饮水机旁边的闲谈反而更能暴露出这家企业是什么风格的。

这比找工作更重要。绝大部分企业招聘的时候,都是看技能的。但这些拥有不同技能的人能否形成一支战斗力强的团队,要看他们是否共享同样的价值观。可能都是能人,可能都是好人,但未必是彼此认可的人。不同的企业有不同的价值观。华为是一家优秀的企业,苹果也是一家优秀的企业,华为和苹果的公司文化就相差很大。

打仗的时候,子弹在头上嗖嗖地飞。你不可能到了战场上,才找时间讨论,让大家求同存异,达成默契。在上战场之前,甚至在入伍之前,就要认真地甄别,看来的是不是同样风格的人。

最理想的状态,应该是与自己志同道合的人在一起。我们应该都是来自五湖四海,为了一个共同的革命目标走到一起来的。

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#2

Part Two

那怎样才能看出一个公司的文化底色呢? 

有三位管理学家,Dave Logan、John King和Halee Fischer-Wright合写了一本书,叫作《部落领导力》(Tribal Leadership)。他们讲到,在每一个团队中会有一种主流文化。这种主流文化决定了一个团队能够达到的境界。

按照他们的观察,公司文化由低到高,一共有五个境界。

先从最低一级说起。这一级是Stage 1。你在日常生活中不太容易能接触到Stage 1的群体,他们一般都在社会最底层。回想一下你看过的黑帮电影,那里更容易找到这群人。再比如说,电影《肖申克的救赎》里,监狱里的犯人也是有帮派的。

处于Stage 1的人怎么看这个社会?如果这个部落的人们把他们的处世哲学印在T恤衫上,那么他们会印上:“生活烂透了”(Life sucks)。他们对一切都愤世嫉俗,并带有强烈的反社会情绪,甚至暴力倾向。他们认为,所有的人都在欺负自己,所以理所当然地可以报复社会。

再说Stage 2。这你就太熟悉了。当你在机场登机柜台,看到自己的队排得长长的,旁边的柜台明明有几个工作人员,但他们宁可在一起说说笑笑,也不想另开一个柜台。当你去找政府的工作人员办事,明明是举手之劳就能办成的事情,他们非要让你左一个证明右一个公章,美其名曰照章办事——他们就是Stage 2的成员。

Stage 2的团队成员会认为:“我的生活烂透了”(My life sucks)。他们的人生态度是消极的,能偷懒就偷懒,能混事就混事。比Stage 1好一些,他们不会有强烈的反社会冲动,但可别指望他们有主动性和积极性。

如果你想推动改革或创新,Stage 2团队成员的本能反应是:听我的话吧,我见得多了。我过的桥比你走的路还多,吃的盐比你吃的饭还多,这事肯定干不成的,别搞了。真不知道他到底吃的是哪一种盐,也没齁着?

好,再到Stage 3。从这里开始,你可以看到成功的案例。一个典型的Stage 3成员的口号是“我很棒”(I am great),但话外音是“但你不行”(But you are not)。你在Stage 3的团队中会看到很多朝气蓬勃的人,他们努力工作、热爱学习,有什么新东西都第一个尝试。他们中的有些人可以登上事业的巅峰,但总是很难和别人合作。
 

你要问他:“你为什么会成功?”他会说:“那是因为我很牛啊。”你要是再问他:“那你为什么没有更成功啊?”他会说:“那是因为我身边的人都是傻缺啊”。Stage 3团队中的人都是以自我为中心,他们只会把别人视为竞争对手。我们在学术界、文艺界、体育界,会看到很多Stage 3的成员,他们自我感觉良好,但内心深处却充满了焦虑。因为他们不知道如何与人合作,自然就不能更上一层楼。到了Stage 3,已经是强弩之末,黔驴技穷了。

到了Stage 4,你才能够感受到真正的团队精神。Stage 4团队里的成员们相信的是:“我们很棒”(We are Great)。在Stage 4的团队里,人们会更开心、更友好,相互之间更愿意坦诚合作。不管是团队里哪一位成员学到了新东西,他们都会非常乐意和同伴们分享。在Stage 4的团队里,人们会很容易忘记上下级的科层制度,也会很容易忘记组织的边界,整个团队里所有的人都像朋友一样亲近。 

在一个Stage 4的团队里,接受新成员的最好办法,就是先让TA融入到这个团队里,工作一段时间之后再让同伴们为TA评价,如果有十个同伴都喜欢这个新人,那么TA就一定能在这个团队里干得很好。

更高的境界是Stage 5。《部落领导力》的作者曾经问一家研发型的医药企业:“你们的竞争对手是谁?”他们本以为会听到类似“医药行业的龙头老大”这样的答案,但这个企业的管理层和研发人员听到这个问题都直挠头。他们想了半天,说:“我们的竞争对手是谁?应该是癌症吧,我们想要攻克癌症。传染病吗,我们现在还顾不上。”

Stage 4 的成员彼此合作,但他们还憋着劲想超过其他的团队。到Stage 5,人们已经不关心竞争对手了,他们唯一关心的是如何最大限度地发挥自己的潜能,他们的口号是:“我们在创造历史”(We are making the history)。

 

#3

Part Three

如何才能识别一个团队到底在哪个层次?你可以试着跟他们聊聊两个话题:

一,他们怎么评价自己的老板;

二,他们的竞争对手是谁。 

Stage 1的团队成员害怕老板。要是不听老板的话,搞不好小命就没了。Stage 2的成员鄙视老板。他们最喜欢在背后讲老板的坏话。你要是问他们,为啥企业一直没有起色?他们就会说,哎,还不是因为老板是个蠢货。可是,到了领导面前,他们立马露出一副毕恭毕敬、奴颜婢膝的嘴脸。Stage 3的成员会说,老板?哪个老板?老板算啥,我才最牛。Stage 4的人会带着崇敬的神色去讲自己的老板。事实上,他们中的很多人就是被老板的人格魅力感召,才加入这支队伍的。Stage 5的人对老板无感,他们当然知道老板很有智慧,但不会因此崇拜他。他们一心想要做改变历史的大事,没功夫搭理老板。老板就是个后勤部长。
 

Stage 1的人觉得整个社会都是他们的敌人。Stage 2的人觉得团队里的每个人都心怀鬼胎。他们用来掩饰自己无能的最好办法就是装得老于世故。Stage 3的人觉得同事和同行都是自己的竞争对手。 

Stage 4的团队成员会为自己设定一个对标的竞争对手。这个竞争的标杆设得越高,越容易激发团队成员的斗志。比如说,我所在的学校是上海交通大学。那我们的竞争对手是谁?如果把我们的竞争对手设定为上海市里的另一所大学,那直接躺平也没关系,反正大家都是半斤八两。但如果把我们的竞争对手设定为麻省理工学院,那对不起,还有不少差距,还得奋起直追。 

所以,你要记住:不要轻易给自己找对手,因为你的对手的水平决定了你的水平。 

Stage 5的团队已经达到了物我两忘、天人合一的境界,他们的竞争对手就是自己,要不断超越自己的潜能。

#4

Part Four

蓬生麻中,不扶自直。这就是团队环境能给个人成长带来的支持。 

但是,你也不要忘了,除了去寻找适合自己的团队,你还能做得更好,你有能力改变身边的小团队的氛围。 

哪怕整个世界沉沦,你依然可以保持自己的道德水平。二战期间,有拒绝向犹太人开枪的德国士兵。十年动乱,有看破红尘、洁身自好的逍遥派。大组织里面有小组织,你改变不了大组织,但有很大的可能性改变小组织。和志同道合者一起建立一个相互支持的小组织,这在顺风顺水的时候好像没啥用,但到了风险叠生的时候,你就知道这有多么重要了。

归根到底,这就是赵传的歌里唱的:

每个人都有自己的帮要混

为了那么一点点神圣的荒谬气氛

 

(配图来源:摄图网)

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何帆

何帆

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上海交通大学安泰经济与管理学院教授。1971年出生于河南省荥阳县。1996和2000年毕业于中国社会科学院研究生院,分别获得经济学硕士和博士学位。1998年至2000年在美国哈佛大学进修。中国社会科学院研究生院、山东大学等高校经济学博士生导师。其他学术和社会兼职包括:中国世界经济学会副秘书长、财政部、中国人民银行、商务部等政府部门顾问、中国经济体制改革研究会公共政策研究所常务理事、北京大学、厦门大学等高校兼职教授、世界经济论坛(达沃斯)青年全球领袖、亚洲社会青年领袖,央视今日观察评论员等。主要研究领域包括:中国宏观经济、国际金融和国际政治经济学。

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