何帆：懂得博弈论，过得会更好-胸中无剑-财新网

如何正确认识自己的价值？人生最好的位置在哪里？如何实现长期健康的发展？

在整个自然进化和社会演化的过程中，不止存在着竞争，还有合作。

如果只是从社会达尔文主义来看，这个世界非常灰暗。但如果能从超级合作者的角度来看，整个世界都是你可以利用的资源。

首先，大家看着这幅图，可以想想自己在商业社会中的定位。在完整的商业系统中，我们只是价值链中的一环，我们主要想的是上下家，也就是谁是我的顾客。我们往往重视顾客，忽视供应商。

在中国的商业环境里，供应商经常是被企业压榨的，尤其是一些大企业。你对顾客说：谢谢你帮我成就商业帝国。但不会用同样的态度去对待供应商。

在纵向的价值链背后，还有一条横向的价值链——你要注意，你的竞争对手经常出没于你没想到的地方。

比如欧洲各国家互相争霸时，没想到最后威胁到他们生存的是来自中亚草原上的骑兵；造相机的企业也没想到灭掉他们的是造手机的公司。

你不是只有竞争对手，还有很多人和你并肩作战、同生共死。有些企业是和你互补的，但你可能把它忘了，只看着你的竞争对手。

尽管大家在这里看到的是四个关系，其实背后还存在其他关系。

比如竞争对手的互补者和你是什么关系？你的互补者的竞争者和你什么关系？你顾客的顾客和你什么关系？你供应商的供应商和你什么关系？

只有想得更多，才能把自己放进更广阔的视野里去。我们要去想象，当你所在的企业在这个网络的中心时，你可以往外扩展到哪里？扩展过程中，你可以给这些角色赋予多少权重？

你习惯了这样去思考，才能够把握好全局。

一、竞争合作

1.互补性

我们的企业界经常受到社会达尔文主义的影响，喜欢讲商战，讲狼性文化，讲狭路相逢勇者胜。

我们把战争的逻辑应用在商场上，其实战争的逻辑我们也理解错了，我们理解的就是如何把敌人完全消灭。

中国兵法讲的是不战而屈人之兵，《孙子兵法》认为，围城也要留道口子，把对手惹毛了，他可能会破釜沉舟。

美国投资家伯纳德·巴鲁克经历过1929年股灾和其他的经济危机，没有赔钱，他有一句名言：不要以熄灭别人的灯光为代价，把自己的光放得更明亮。

我们要学会和别人共生共存，要通过互补把自己的产业做好。和你互补的行业越多，你的发展就越稳健。

以汽车行业为例，它是所有制造业中占比最大、集合程度最高的行业。

汽车行业除了制造汽车，还要干修路的活儿。美国的福特、通用对修路都非常上心，他们推动修路立法，自己掏钱帮美国地方政府修路，只有路修好了，车才可以卖得好。

当顾客买车时没法一次付清，就出现了汽车贷款公司。很长一段时间，福特汽车的贷款公司赚得比制造厂都多。

如果不想贷款买车，也可以去租车，汽车的租赁使得汽车市场的范围再次扩大。有了租车公司，大家开车出去玩更方便了，对汽车的需求量也就更大了。

现在，大家的出行习惯再次发生变化，可能不在意对汽车的所有权，只需要汽车的使用权。这时，不是买车的人减少了，而是买车的人变了，原来是个人买车，现在是滴滴司机们在买车。

你要适应变化，从变化中去寻找新的客户。

大家生活条件提高之后，会选择米其林餐厅，但米其林是做轮胎的，它和餐厅有什么关系？

米其林不只有餐厅测评体系，还有酒店测评和旅行指南，告诉你哪个地方更好玩，哪里的美食更好吃，然后鼓励你开车过去。你不知道要到哪里去，就不会开车。它告诉你一生中必去的1008个地方，那里没有公交，只能开车。

所以你会看到，互补者越多，你的市场越大。

有时候，你的竞争对手也可以成为你的互补者。

比如我们发现，竞争对手们会经常扎堆在一起，像电子一条街，小吃一条街。他们为什么要扎堆？因为可以产生集聚效应，竞争者的互补，实际上是在创造市场。

所以当我们在创造市场时，我们是在互补；当这个市场创造出来之后，我们是在竞争。

你在思考这个关系时，一定要同时想到两种关系的并存，也就是说，企业家头脑里要有两套系统，什么时候我们是朋友，什么时候是对手，懂得博弈论，你看所有人的眼光就变了。

尤其是，在创造市场时我们要多做互补关系，等到瓜分市场时再去竞争。

2.对称性

现在的企业家都很警觉，因为竞争对手可能来自其他行业，所以在看价值链时，大家一定要注意价值链的对称性。

如果只看顾客，你会认为顾客说得都对。其实只有顾客的需求能同时为你的供应商、雇员创造价值，顾客提的需求才是对的。如果顾客需求无法为你的员工和合作商创造价值，顾客说的就是错的。

所以，当你去关注顾客需求时，要同时转过身来问一下你的员工和供应商的需求。这样才能把合作关系建立起来。

我认为，现在商业系统里一个很糟糕的现象就是压榨供应商、制造商。他们无法很好地发展，会导致整个生态系统很难成长。

我们有巨大的生产能力，但国内的消费市场却起不来。

并不是因为国内消费者没有钱，农民工的收入增长速度比一线城市白领还快。原因是，中国有大量的小镇没法被品牌商触达，流通渠道下不去。

过去，建立品牌、做广告要花很多钱，建立销售体系，渠道铺下去的成本也很高，成本高了，价格上去了，小镇的人也不会买，渠道就无法打通。

现在我们掌握了流通渠道，无论是线下的商超，还是到线上的电商和平台商，都有流通渠道，就拼命压榨供应商。

其实商品竞争有多个纬度——品质、品味、气质等等，但现在的商业模式下只剩下一个维度：价格。

双十一时，电商唯一要求就是降价。这种情况下，我们无法甄别出企业的优劣，小厂很可能活得比大厂好——只看价格的话，我就在质量上省一省。

而大厂要做研发，要搞创新，如果没有利润保障，怎么做得出来？

当企业拼命压榨供应商的时候，你实际上在挖自己的墙角，因为你没有建立起可以长期健康发展的路径。

所以，要用对待客户的态度去对待供应商，要学会扮演好自己的多重角色。你是一个人的竞争者，也是其他人的互补者，你是别人的顾客，也是别人的供应商。

你和每个人关系里都有双赢或者赢输的关系。

如果你考虑的是双赢，就一定存在一个利益分配的问题。利益分配不好，一开始觉得没关系，长期如此，就会损害互补的关系。而如果你考虑的是输赢关系，就会放弃很多可以创造出更大利益的机会。

只有时刻考虑到双重性，才可以让自己获得健康发展。

二、附加值

商业中的一个难关是正确认识自己的价值，有时候我们把自己的价值看得太低，更多的时候，我们把自己的价值看得太高。

其实，当你置身于一个更大的价值链中时，你的价值和你的努力、天分没有一毛钱关系，而是取决于你在这个系统中到底有多少讨价还价的能力。也就是说，你的价值，取决于你对整个价值链做出的贡献，然后，你再考虑怎么把这部分贡献变现。

所以在这个游戏中，你的附加值和你是谁没有关系，和这个游戏的结构有关系。

在市场上，有你和没你的区别才是你真正要关注的地方。哪怕你觉得自己好像没有贡献太多，没卖出多少东西，但只要市场上有你和没你不一样，你就有价值。

举个例子。由于害怕发胖，出现了天冬干素这种人造糖。可口可乐和百事可乐采用的是同一家人造糖的供应商：孟山都的纽特健康糖。

而在1986年，荷兰有一家公司也能生产同样的甜味剂。但可口可乐和百事可乐因为口感原因，不敢轻易改变。

不过荷兰的甜味剂公司对整个市场依然有附加值。

有了它的存在，当两家可乐公司和纽特健康糖谈判时，纽特健康糖就不敢再抬高价了。两家可乐由于荷兰甜味剂公司的存在省下的钱，就是荷兰甜味剂公司的市场价值。

同样做送货，美国送货效率最高的公司是亚马逊，但依然会有很多很小的物流公司存在。

亚马逊很容易干掉小物流公司，但如果市场只剩下亚马逊，消费者很快就会对亚马逊的隔天到货表示不满。如果它保留了竞争对手，对手是一星期到货，消费者会觉得，亚马逊的服务简直太好了。

所以，有时候竞争对手的存在，不在于卖出多少东西，而是改变了市场格局。这些参与者的存在，本身就是价值，他的参与本身就改变了游戏规则。

只要你能算出来你对市场的附加值是多少，你可以厚着脸皮去要钱，因为价值是真实存在的。

这种思维要求你要考虑到整个价值链中的各个方面——你的决策对别人带来什么影响，别人会有什么反应和对策。

所以，是附加值决定了你在市场中的价值。

那么，我们该如何提高自己的附加值呢？有三个角度。

1.垄断的附加值：限制供给

比如，苹果和任天堂会通过限量供应做饥饿营销。限量供应提升了需求，价格就会提高。同时，需求提高，出现了排队的现象，会带来更多的口碑效应。

这是通过减少供给创造垄断，为自己带来附加值。这时企业要考虑的是，多生产、多销售更好，还是主动限制供应更好。

2.竞争的附加值：质量成本权衡

过去在商战中，我们习惯把竞争归到价格的维度，认为把成本降下来就能最好地打击别人，但这种办法未必可以创造附加值，可能还破坏了附加值。

如果我们能用提高质量的方法赢得竞争，会比单纯的压低成本更好。

3.关系的附加值：忠诚度的培养

另外一种方法是绕开价格，在关系上进行投资。

人是非常多元的，人在比较价格时会非常理性，但关系是看不清楚的，这时可以用关系模糊价格。不希望让别人看到的，要尽量的隐藏；希望让别人看到的，要看得更清楚。

好的营销策略就是不要让大家看清价格。

具体来说，就是你要对老客户特别好，对老客户越好，就越能吸纳新客户。

航空公司的里程卡就是把能够用打折量化、用价格反应出来的东西全部抹掉，给老客户提供看不见的关系——像走绿色通道，过年送毛绒玩具。

这些服务或赠品其实没多少钱，但这里经营的是关系。这种附加值是通过培养忠诚度来增加的。

除了老顾客的忠诚度，还包括员工、供应商、合作伙伴的忠诚，可以形成有忠诚度的关系，就不要去做简单的冷冰冰的成本收益核算。只有这样才能把你的护城河建得更深，城墙修得更高。

三、定价策略

我们在商业里面还经常会遇到定价问题，这要同时用到博弈论和行为经济学的知识，它们共同告诉你一件事：在经济学上学的定价策略——即定价等于成本加利润的策略——是错的。现实中没有一个企业会这么做。

按市场的供求来定价必须要考虑到需求，而需求非常微妙，人们并不知道自己到底要什么，也不知道自己想要的东西如何拆分。

比如一杯咖啡，因为口渴的话，一杯咖啡最多值5毛；因为格调或者咖啡馆的聊天氛围的话，可以卖20块；如果是限量版的话，可以卖100块。

人的需求是分层的，但最后表现出来的只是一个产品。

消费者自己并没有算清楚，这个产品会有几个维度。你为了解渴，就卖1块钱；为了格调，就卖20块；为了更多的附加值，比如大师签名，就卖100块。

因此商家一定要摸清消费者的购买习惯，把消费者的整个需求矩阵列出来，根据心理需求做定价。

价格战是一把双刃剑，你可以凭借低价打败竞争对手，但低价反过来也会影响你的利润。

一旦打价格战就是伤敌1千自损800。如果大家不降价，都可以赚钱，是更好的。但如果不降价，客户会被降价的商家拉走，这就是典型的囚徒困境。

如何走出这个困境？通过最低价格承诺。

比如：本店承诺，全市最低价，谁能买到比我店价格更便宜的，两倍赔偿。

消费者看到这样的承诺，会认为商家价格一定是最便宜的。而所有采用了最低价保证的商家，其实都是为了不降价，而是通过这个机制改变其他商家的行为。

你只要靠降价拉走我一个顾客，我这边马上还击，其他商家没有顾客，也要降价，那大家就都不降价了。

最低价格承诺表面上看是为了给消费者让利，实际的用途是遏制价格战。

很多情况下，表面看到的和实质想要的是不一样。

表面上我们看到律师、教师都要考职业资格证，有证才可以从事这个行业，理由是要加强管理。真正的目的是保护既得利益者。

四、投标策略与拍卖设计

1.四种拍卖设计

我们在商业中还经常看到拍卖，大家最熟悉的拍卖方式是公开叫价。

这是一个乾隆用过的星巴克咖啡杯，你觉得值多少钱？100万开始，价格越叫越高。这是我们最熟悉的拍卖方法。

它的好处是，在拍卖过程中，可以观察到其他拍卖者的行为传递出的信息。

比如原来你以为不值钱，结果发现别人报价很踊跃，这时你就会修正原来的看法——可能是别人了解我不了解的信息。

它的坏处是，你不知道什么时候该收手。当竞价氛围被搞起来，会推高报价，最后带来赢家诅咒，花得钱更多。赢家诅咒，我们稍后再说。

与之相反的就是荷兰式拍卖。

从最高价开始询价，1千万有没有人要？没人要，900万……最后1块钱有没有人要？

荷兰式拍卖始于荷兰郁金香市场。鲜花容易腐烂，需要赶快卖掉，时间长了，价值会下降，所以它需要的是赶紧出手。

荷兰式拍卖的问题是，你不知道应该什么时候出手呢？有可能降到你的心理价格还没人人拍，但如果再等待也可能被别人捷足先登。

第三种拍卖方式是高价格的密封拍卖。就是每个人写好价格，用信封封起来，最终最高报价的就是标王。

这里的问题是，你不知道别人报价的范围。这种情况下，你很容易报得特别高。

比如，在密封拍卖的时候，第一名是36亿，但第二名是18亿，其实第一名只要18.5亿就可以拿下，但是因为不知道信息，所以报价就报高了。

最后一种拍卖方式是次级价格的密封拍卖。这是微观经济学贡献的新的拍卖方式。不是按最高报价支付，而是按排名第二的价格付钱。

这种情况下最优的选择是把你心里的真实底价报出来。

如果你是排第一的，说真话的奖励是你的心理底价和第二名的价格差。如果你排第一拿下了，但第二名的价格都高于你的心里底价，这就是对你不说真话的惩罚。

所以无论哪种情况，人们的最优的选择都是说真话。次级拍卖不仅成功解决了让大家说真话的问题，而且最后总是可以给拍卖创造出更高的价值。

2.赢家诅咒

公开叫价拍卖时，经常会出现赢家很后悔的情况，因为付出的价格超过了最优价格。这就是赢家的诅咒。

当人志在必得时，会突然间肾上腺素分泌太多，又受到当时氛围的影响，你会失去理性，或对自己的判断过于自信。

我们总会认为赢家肯定是最风光的，但在现实中，赢家往往很悲惨。

给大家一个建议：不要轻易当赢家。在绝大部分情况下，当老大没有好处，当老二比当老大好。因为当老大往往会过度付出。

比如教育学家跟踪很多孩子的成长，会发现原来班上一直考第一的孩子，往往最后会淹没在众人之中。

学霸成不了最优秀的人才，因为学霸为了追求第一，在学习上付出的成本太多，但人的成功是多维度的，他没有时间关心别的。

其实当你能达到全班前十名，学习已经不错了。从第十名到第一名的过程，就是过度付出的过程。

还有一个原因是学霸没有经历过失败，一旦遇到打击，影响会更大。

当你觉得自己是赢家时，要想想你是不是为了这个赢家付出了额外的代价？

人要对自己有更准确的判断，不要为了追求光辉的顶点而过度付出。过度付出会导致成本超过收益。

所以人生最好的位置不是在最风光的地方，而是在不起眼的地方。

如果你想过得很爽，最好的办法就是让别人觉得你过得很惨。别人觉得你很惨，才没有心思害你。如果别人觉得你过得很爽，别人就会针对你。

人生的最佳途径是找到在整个生态系统中最适合自己待的位置，处理好各方的关系，然后享受暗爽的感觉，千万不要盲目的当赢家。

从博弈论的角度看商业，视野会不一样。我们原来的视野是站在自己的角度，只关心站在面前的那个人——不论是竞争对手还是顾客，你只会想我怎么去讨好顾客，怎么灭了竞争对手。

而在博弈论的视角下，希望大家在更广的范围内，同时考虑到竞争和合作的关系，这样才能得到长期、健康的发展。

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